Comment faire face à ces transformations tant au niveau de l’entreprise qu’au niveau des collaborateurs ? Des changements ayant par ricochet un impact direct sur l’engagement des collaborateurs qui, en France, selon sondage Gallup ne seraient que 7 % à se sentir investis dans leur travail. Si le changement est le maitre mot en 2024, quel (vrai) problème et défi sous-jacent les organisations doivent-elles actuellement affronter ?

Faire du changement une compétence clé

Cette transformation en cours n’est pas seulement liée aux avancées technologiques, à l’évolution démographique ou à l’aggravation de la situation mondiale – il s’agit d’une différence fondamentale dans la manière dont nous travaillons, apprenons et évoluons. Le Forum économique mondial prévoit qu’au cours des cinq prochaines années, le déficit de compétences et la capacité à attirer les talents constitueront les obstacles les plus importants pour empêcher la transformation de l’industrie.

La demande de nouvelles compétences dépasse la capacité à les cultiver, ce qui crée un déficit difficile à combler. En effet, toujours selon le Workforce Readiness Gap Report, seuls 30 % des salariés français pensent que les compétences de leurs collègues sont en adéquation avec les besoins de l’employeur. Mais 92% des employeurs français ont confiance dans leur capacité à développer les compétences de leurs collaborateurs en faisant clairement ressortir des points de vue divergents. L’évolution des attentes des collaborateurs les laisse insatisfaits et à la recherche d’opportunités de développement qui dépassent ce que leurs employeurs leur offrent actuellement. Enfin, le manque d’informations et de données relatives à leurs collaborateurs complique la prise de décision des dirigeants à tous les niveaux. Sans une compréhension claire du paysage des compétences, ces derniers naviguent sur un terrain incertain. Les conséquences de l’ignorance de ces défis ne sont pas à négliger – de la baisse de la compétitivité à l’érosion des talents et de l’ingéniosité. Pourtant, selon l’Index de la Gestion des Talents, il apparaît que seulement 37% des entreprises dans le monde utilisent aujourd’hui des solutions centrées sur l’apprenant pour rationaliser le flux de gestion des talents.

Miser sur la « workforce agility » en ces temps de transformation

L’agilité des collaborateurs est un principe qui transformera la manière dont les organisations fonctionnent et survivent dans cette nouvelle ère. Elle permet aux personnes d’apprendre et de se développer au rythme des exigences du marché moderne.  Grâce à la workforce agility, les dirigeants des organisations peuvent enfin lier le potentiel humain à la réussite de l’organisation en :

• Développer rapidement les bonnes compétences, en particulier avec le soutien de l’IA qui peut utiliser des données – telles que les compétences individuelles, les objectifs et les préférences – pour guider les employés vers un contenu pertinent personnalisé et unique qui répond à leurs besoins, y compris ;
• Reliant les objectifs des employés et des employeurs ;
• Concevant une main-d’œuvre apte à répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise.

Les données et les études montrent régulièrement que les organisations agiles sont plus performantes que leurs concurrents. Selon une étude de McKinsey, les organisations agiles ont 2,7 fois plus de chances d’être les plus performantes de leur secteur. En outre, un rapport de Deloitte a révélé que les organisations qui mettent fortement l’accent sur l’agilité affichent des niveaux plus élevés d’engagement des employés, de satisfaction des clients et de performance globale de l’entreprise. La workforce agility peut aider à anticiper et à façonner l’avenir de manière proactive.

Considérer la performance comme une route à double sens

À l’heure actuelle, seulement 38 % des entreprises françaises considèrent la gestion des performances comme un processus collaboratif et bidirectionnel entre les managers et les travailleurs. Les collaborateurs doivent avoir la possibilité de partager leurs points de vue et leurs questions afin d’orienter leur développement dans la bonne direction. La gestion collaborative des performances commence par la fréquence des échanges, et un entretien annuel n’est plus suffisant. Au lieu de cela, les managers peuvent effectuer des évaluations trimestrielles des performances, ainsi que des points informels mensuels, afin de suivre les progrès de manière cohérente et de démontrer que le développement de leurs collaborateurs est une priorité. Miser sur l’IA dans l’analyse des données de performance permet de libérer plus temps et ainsi d’organiser entretiens plus fréquemment, ce qui montre clairement qu’une technologie adaptée facilite la communication entre les équipes. . Enfin, le format du bilan lui-même est également important. Les questions ouvertes encouragent le dialogue et l’autoréflexion, et l’intégration des compétences dans les échanges renforce l’ensemble des compétences et favorise le développement.

Offrir des opportunités de mobilité interne

La refonte du processus de gestion des performances devrait également inciter de nombreux collaborateurs à réfléchir à la façon d’atteindre leurs objectifs de carrière. Compte tenu du contexte économique, les mouvements sur le marché de l’emploi se sont ralentis. Toutefois, cela ne signifie pas que les employés n’auront pas d’ambitions ou de projets d’évolution. C’est pourquoi, la mobilité interne devrait être une priorité pour les entreprises. La mobilité interne encourage les travailleurs à se connecter à de nouvelles fonctions au sein d’une organisation, et cette approche suscite déjà de l’intérêt – des données internes ont montré que 73 % des collaborateurs souhaitent avoir une visibilité sur les opportunités de carrière en interne. Il est intéressant de noter que la plupart des personnes semblent souhaiter trouver elles-mêmes ces nouvelles opportunités, 80 % des travailleurs indiquant qu’ils préféreraient une technologie en libre-service lorsqu’il s’agit de dénicher des options de mobilité interne. Les organisations devraient donc rechercher des outils adaptés et faciles à utiliser qui permettent aux collaborateurs d’explorer les perspectives qui s’offrent à eux. Comme l’IA recommande des opportunités de carrière, des parcours de formation et des projets qui correspondent aux objectifs et aux intérêts de chacun, la mobilité des talents devient un exercice totalement personnalisé qui contribuera à créer une organisation plus adaptable, plus agile et plus performante.

Par Mike Bollinger, Vice-président des Initiatives Stratégiques, Cornerstone OnDemand