Le Coronavirus n’a émis aucun signal pour s’annoncer. Aux premiers constats, il était déjà trop tard pour éviter les impacts spectaculaires de sa propagation. En quelques semaines, près de la moitié de l’humanité s’est retrouvée isolée ou soumise à des restrictions de déplacement, modelant ainsi une curieuse société ou chacun s’est vu confiné pour faire obstacle à la menace que représente l’autre. S’il ne faut pas éluder la gravité de la dimension sanitaire de la crise – la comptabilité des pertes humaines égrainée par nos dirigeants et médias en témoigne quotidiennement – la crise amène les entreprises à faire face à une crise et une situation qu’elles n’ont jamais connue, aussi inédite qu’imprévue.
Maintenir l’activité malgré la crise
Les dirigeants des entreprises ont pour mission de saisir des opportunités et évaluer les risques associés. Ils sont formés et expérimentés dans ce principe de gestion. Mais ils ne sont pas préparés à l’imprévu. La gestion des risques est gouvernée par l’empirique. Par définition, l’imprévu échappe à cette logique de gestion. L’imprévu ne se gère pas, il est subi, et les solutions aux problèmes qu’il soulève relèvent davantage de l’improvisation, de l’adaptation, que de la bonne exécution d’un processus.
Le digital permet la réalisation d’une tâche quel que soit l’endroit où se trouve celui qui en est responsable. La crise l’a démontré en autorisant le déplacement massif de la population active vers son domicile en quelques jours. Une performance remarquable compte tenu du volume de travailleurs concernés par cette migration. Mais le digital ne fait pas tout. Si les outils ont, dans la majorité des cas, permis cette transhumance, il n’en va pas de même pour les processus et organisations. Ceux-ci ont été élaborés pour fonctionner dans des contextes normatifs donnés que cette crise a presque entièrement ébranlés.
La continuité de l’activité des entreprises est menacée, de nombreuses questions jamais posées cherchent leurs réponses. Celles-ci ont puisé leur inspiration dans les initiatives humaines. Là où le respect strict des processus est le gardien de la performance en conditions normales, la transgression, bienveillante, autorisée, de l’homme en est le dernier rempart. La crise a enseigné cela, sans contestation. Voilà qui démontre finalement la puissance du poncif : « remettre l’humain au cœur de l’entreprise ».
Mettre l’homme au cœur de l’évolution de l’entreprise
En tant que contemporains de cette crise, il est nécessaire de créer la prochaine évolution de l’entreprise, en replaçant l’Homme au cœur du système. Face à l’imprévu, il n’est point meilleur processus que l’aptitude au changement. Et il n’est plus apte au changement que l’homme. Cette philosophie darwinienne doit s’ancrer dans nos stratégies et organisations. Alors, comment faire ? Il faut s’appuyer sur les succès constatés pendant cette crise, les inventions humaines qui ont su résoudre nombre de problèmes jamais posés.
Il faut également réfléchir aux moyens de porter les processus à l’extérieur de l’entreprise, de repenser les organisations en ce sens, de faire évoluer les méthodes de management inadaptées à l’exceptionnel, et par là-même, de redonner du sens à la mission de l’entreprise. Le brassage du « virtuel » et du « physique » est une promesse à laquelle il faut confier des moyens adaptés.
Des habitudes sont nées dans l’organisation du travail pendant cette crise, créatrices de solutions inédites. Ne faudrait-il pas prolonger certaines habitudes prises pendant la crise du COVID-19 une fois la crise terminée ? La conservation d’un savant dosage de tension dans l’entreprise instituerait la recherche de solutions en système. Faisant ainsi d’elle une organisation humaine adaptative, au système immunitaire renforcé.
Le digital, la robotique, l’automatisation, la virtualisation, l’intelligence artificielle sont autant d’actifs sur lesquels investir pour construire un modèle d’entreprise apte au changement, à faire face à l’imprévu. Cela nécessite de revisiter certaines valeurs de l’entreprise, de viser un équilibre à moyen terme. Mais cela nécessite avant tout d’inciter l’humain à convoquer ses qualités d’invention. Ses capacités naturelles d’adaptation, pour rendre l’entreprise plus intelligente collectivement.
Conclusion
Les moyens et méthodologies sont à disposition pour analyser les faits marquants de la crise, tirer parti des innovations spontanées de ces quelques semaines. Et bâtir sur cette fondation un nouveau référentiel systémique, plus mobile et adaptatif. Gérer des risques pour une entreprise est vital mais s’avère insuffisant dans un contexte d’imprévu. Il ne faut pas dépenser exclusivement son énergie à l’évitement des crises. Mais aussi se consacrer au changement pour s’immuniser contre les prochaines. Ce pas vers l’inconnu peut faire peur. Il représente le plus grand défi des entreprises de ce siècle. Mais parce que les crises ont toujours donné naissance à de grandes évolutions, nous devons envisager ce défi comme une formidable opportunité de moderniser nos sociétés.
